Firmę rodzinną zaufanemu prezesowi powierzę cz. II

Wpis pochodzi z bloga pt. "Wspólny mianownik", który prowadziłem w latach 2011-2013 z Mateuszem Kowalewskim, przedsiębiorcą, prezesem Hortimex Plus.

Wojtku,

mój poprzedni wpis skończyłem stwierdzeniem, że wielu właścicieli firm rodzinnych żywi (uzasadnioną) obawę, że powierzenie firmy bez reszty zewnętrznemu zarządzającemu oznaczać może utratę kontroli nad nią, a zatem ryzyko utraty jej samej (w wyniku upadku lub przejęcia przez zarządcę), bądź zysków przez nią generowanych. Obawa ta powoduje, że właściciel stara się ograniczać kompetencje zarządzającego, co z kolei powoduje frustrację u tego drugiego prowadząc do porażki. Jak moim zdaniem zapobiegać tym zagrożeniom? Ja zrobiłbym tak:

Oddziel rolę właściciela od roli zarządzającego
Jedno z dwóch najtrudniejszych zadań. Właściciel musi nauczyć się, że od któregoś (dość dokładnie określonego) momentu zmienia się jego rola. Że przestaje zarządzać firmą, a zaczyna zarządzać majątkiem, którego firma jest składnikiem. Różnica jest zasadnicza. Zarządzanie firmą, to realizacja celów, dla jakich ona istnieje, zarządzanie ludźmi, generowanie określonych wyników. Zarządzanie majątkiem zaś to podejmowanie decyzji, które mają znaczenie dla własności i jej powiększania ale nie wiążą się bezpośrednio z działaniem operacyjnym. Problemem bywa fakt, że często istotne składniki majątkowe właściciela, pozostają własnością firmy, lub też – co gorsza – stanowią istotny element jej funkcjonowania. Wówczas konieczne jest poprawne ustalenie zależności majątkowych.

Ustal cele dla przedsiębiorstwa
Właściciel powinien zastanowić się, co w dłuższej perspektywie chce osiągnąć. Czy firma ma być później przekazana następnemu pokoleniu? Czy ma przynosić jak największe zyski? Czy może za jakiś czas ma być sprzedana? Od odpowiedzi na te pytania zależeć będą cele dla zarządu, który może nastawiać się na przygotowanie firmy do sukcesji, zwiększać jej efektywność dochodową, lub na przykład podnosić wartość jej marki

Sformalizuj strategię
To drugie trudne zadanie. Często firmy prowadzone są bez sformułowanej lub znanej pracownikom strategii. Zbyt często istnieje ona tylko w głowie właściciela, lub też nie jest do końca uświadomiona. Aby zewnętrzny zarząd mógł podjąć prowadzenia się „nie swojej” firmy, musi znać cele (patrz punkt poprzedni) oraz znać (mieć napisaną) strategię zmierzającą do ich zrealizowania lub też uczestniczyć w jej tworzeniu. Innym rozwiązaniem jest określenie celów przez właściciela, następnie zobowiązanie zarządu do opracowania strategii , która podlegać będzie akceptacji przez właściciela. Akceptacja taka także powinna być wyrażona formalnie.

Ustal sposób raportowania
Aby obydwie strony uniknęły sporów w przyszłości, powinny jasno określić kryteria oceny efektywności pracy zarządu, mierzalne i czytelne dla wszystkich oraz oparte o czynniki, na które zarząd ma wpływ. Dla poczucia bezpieczeństwa właścicieli raportowanie (szczególnie na początku) powinno być dość częste, np. raz na kwartał

Nie wtrącaj się ale konsekwentnie rozliczaj
Duże wyzwanie dla przedsiębiorców: powstrzymać się od angażowania się w bieżące sprawy firmy, którą prowadzili od lat. Zaakceptować (zazwyczaj) odmienny sposób zarządzania nią, zaś ewentualne uwagi czy komentarze w tym zakresie przekazywać zarządowi w wąskim gronie (np. na zgromadzeniu wspólników, czy rady nadzorczej, nigdy zaś nie podważać sposobu prowadzenia firmy w obecności pracowników. W przypadku nie realizowania przez zarząd przyjętych wcześniej mierzalnych celów, rozważyć należy zmianę zarządu i nie należy z tym zwlekać. Z pewnością nie należy „pomagać” zarządowi poprzez osobiste zaangażowanie właściciela w działalność operacyjną.

System, nie zaufanie
Nie ma oczywiście gwarancji, że ścisłe przestrzeganie wyżej wymienionych sugestii zapewni w stu procentach sukces we współpracy na płaszczyźnie właściciel – zewnętrzny zarząd, jednak pamiętać należy o spostrzeżeniu, jakiego dokonali E. Deming i J. Juran badając problemy z jakością. Stwierdzili oni, iż 85% problemów wynikało z błędów w systemie a tylko 15% można było przypisać pracownikom! Dlatego chcąc bezpiecznie powierzyć firmę zewnętrznemu zarządowi, właściciele powinni skupiać się nie tyle na zaufaniu, co na stworzeniu właściwego systemu.

Pozdrawiam,